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Dans une organisation, la compétence ne consiste pas toujours à savoir faire le travail des autres. La confusion des rôles commence souvent lorsqu’on oublie de se demander ce que notre propre position nous permet, à nous seuls, d’apporter. Et c’est particulièrement vrai dans nos collectivités territoriales.

Imaginez. Un nouvel élu chargé des affaires sociales arrive en mairie. Il veut se rendre utile et rester proche des habitants. Alors il se met à recevoir directement les personnes en difficulté. Il suit leurs dossiers, appelle les services et demande aux agents de traiter en priorité certaines situations. Il connaît parfois bien le secteur social et pense légitimement mettre son expérience au service de la collectivité.

Le risque du défaut de positionnement apparaît alors rapidement. L’élu ne se contente plus de comprendre les situations pour éclairer ses décisions. Il intervient de manière concrète. Ce qu’il présente comme une preuve d’engagement peut alors être perçu comme une mise en cause du travail des agents.

La situation n’est pas propre aux collectivités. Un cadre reprend les dossiers de ses collaborateurs pour montrer qu’il maîtrise le sujet. Un responsable associatif intervient dans l’organisation quotidienne alors que sa fonction devrait l’amener à définir des orientations. Dans tous ces cas, la même confusion se produit : pour démontrer sa valeur, on choisit le terrain sur lequel la compétence est la plus visible, même s’il est déjà occupé par d’autres.

L’expertise comme moyen de se rassurer

Cette tendance est particulièrement forte lorsqu’on entre dans une nouvelle fonction. La position est acquise, mais la manière de l’occuper est encore incertaine. La compétence technique apparaît alors comme un refuge. On peut repérer une erreur, proposer une solution ou accélérer une intervention. On a le sentiment d’être immédiatement utile.

À l’inverse, les fonctions propres de l’élu ou du responsable sont souvent moins tangibles : établir une priorité, arbitrer entre plusieurs demandes légitimes, protéger une équipe, expliquer une décision ou accepter d’en répondre publiquement. Ces actes sont pourtant bel et bien au cœur de leur fonction.

Plus les gestes propres à une position sont difficiles à identifier, plus celui qui l’occupe risque d’emprunter les gestes des autres.

Une organisation n’additionne pas seulement des compétences

Le sociologue Andrew Abbott utilise la notion de juridiction pour désigner le domaine sur lequel un groupe professionnel revendique une compétence reconnue (Abbott, 1988). Une organisation est donc aussi un espace dans lequel les acteurs négocient leurs domaines d’intervention. Ces frontières ne sont jamais totalement rigides. Elles se construisent dans ce qu’Anselm Strauss appelle un ordre négocié (Strauss, 1992).

Mais une position ne se résume pas à une liste de tâches. Elle procure des ressources particulières : un accès à certaines informations, une capacité de décision, une légitimité, une vue d’ensemble ou la responsabilité d’assumer les conséquences d’un choix. Comme l’ont montré Michel Crozier et Erhard Friedberg, le pouvoir d’un acteur dépend notamment des ressources spécifiques que sa place lui permet de mobiliser dans l’organisation (Crozier et Friedberg, 1977).

La question la plus féconde n’est donc pas seulement : « Qu’est-ce que je sais faire ? ». Elle est plutôt : « Qu’est-ce que ma position me donne comme ressources spécifiques pour accomplir ce que d’autres ne pourraient pas faire à ma place ? »

Ce que l’élu peut faire et que l’agent ne peut pas faire

Dans le champ social, l’agent accueille les personnes, instruit les demandes, vérifie les droits, applique les critères et assure la continuité du suivi. Son travail garantit aussi une certaine égalité de traitement et la confidentialité des situations.

L’élu n’a pas vocation à rivaliser avec lui sur ce terrain. Sa position lui permet d’identifier un besoin insuffisamment couvert, de faire évoluer une politique sociale, d’attribuer des moyens, de mobiliser des partenaires, d’arbitrer entre plusieurs priorités et d’assumer publiquement les choix effectués.

S’il intervient lui-même dans chaque dossier, il ne produit donc pas seulement un chevauchement. Il risque de fragiliser les règles communes et de laisser inoccupée la place depuis laquelle les orientations doivent être décidées, expliquées et assumées.

Pendant que l’élu refait le travail de l’agent, personne ne fait nécessairement le travail de l’élu.

Faire ce que personne ne peut faire à notre place

Il ne s’agit pas ici de défendre une séparation rigide des rôles. Dans une petite commune, les frontières sont nécessairement poreuses. Un élu peut recevoir un habitant avec un agent ou chercher à comprendre précisément une situation. Cette proximité permet d’ailleurs souvent de mieux décider.

La question est celle du sens de l’intervention : est-ce que j’entre sur le terrain de l’autre pour comprendre son travail et exercer ensuite ma propre responsabilité ? Ou pour démontrer que je saurais faire aussi bien que lui ?

La compétence organisationnelle ne consiste pas à montrer que l’on pourrait faire un peu du travail de tout le monde. Elle commence par une discipline plus exigeante : laisser aux autres l’espace nécessaire pour exercer leur métier, afin d’accomplir pleinement ce que personne ne peut faire à notre place.

À voir aussi en vidéo

Pour prolonger cette réflexion sur les rôles, le travail réel et les mécanismes de pouvoir dans les organisations :

▶ Pourquoi le travail réel ne ressemble jamais à ce qu’on nous demande ?
Une courte vidéo sur l’écart entre ce que l’organisation prévoit et ce que les acteurs font réellement.

▶ L’incertitude dans les organisations
Pourquoi celui qui maîtrise une zone d’incertitude dispose souvent d’une ressource décisive dans les relations de pouvoir.

▶ Qui décide de ce qui est normal ?
Comment les organisations construisent-elles progressivement leurs propres normes de fonctionnement ?

Retrouvez ces vidéos et d’autres analyses sur ma chaîne YouTube Anthropologiques.

Références

Abbott, Andrew, 1988, The System of Professions, Chicago, University of Chicago Press.

Crozier, Michel et Erhard Friedberg, 1977, L’Acteur et le Système, Paris, Seuil.

Strauss, Anselm, 1992, La Trame de la négociation. Sociologie qualitative et interactionnisme, Paris, L’Harmattan.